Einer der weltweit renommiertesten Forscher im Bereich nachhaltiger Geschäftsmodelle und unternehmerischer Nachhaltigkeit ist Florian Lüdeke-Freund. Er ist Professor für Corporate Sustainability an der ESCP Europe Business School in Berlin und Dozent am Centre for Sustainability Mangement (CSM) der Leuphana Universität Lüneburg. Sein neues Buch „Sustainable Business Model Design – 45 Patterns“ ist zusammen mit Henning Breuer und Lorenzo Massa entstanden und überführt existierende Beispiele nachhaltigen Unternehmertums in Muster bzw. Patterns, um eine Vergleichbarkeit herzustellen und eine konkrete Übertragung auf weitere Geschäftsmodelle zu ermöglichen. Im Interview erklärt er, worum es ihm dabei geht und wie man mit dem Buch arbeiten kann.

Im Buch werden 45 Muster nachhaltiger Geschäftsmodelle präsentiert, die ökologische, soziale und wirtschaftliche Herausforderungen lösen sollen. Was ist für dich ein nachhaltiges Geschäftsmodell?

Geschäftsmodelle drücken die Wertschöpfungslogiken von Unternehmen aus.

Mithilfe von Geschäftsmodellen versuchen wir zu verstehen, wie Unternehmen es schaffen, mit ihren Ressourcen und Aktivitäten ein Angebot zu erstellen, das sowohl für die Kund*innen als auch für das Unternehmen selbst einen Mehrwert schafft. Was ist zum Beispiel das Besondere an den Geschäftsmodellen von Amazon und Google, dass es diesen Unternehmen erlaubt, nahezu konkurrenzlos sein? Hierfür interessiert sich die klassische Geschäftsmodellforschung: Welche Eigenschaften eines Geschäftsmodells erlauben es, eine besondere Wettbewerbsposition und somit ein hohes Profitpotenzial zu erreichen?

Und was macht dann ein nachhaltiges Geschäftsmodell aus?

In der Auseinandersetzung mit nachhaltigen Geschäftsmodellen, genauer gesagt mit an Nachhaltigkeitsprinzipien ausgerichteten Geschäftsmodellen, geht es auch um unternehmerischen Erfolg. Jedoch in mehrfacher Hinsicht. Es geht darum zu verstehen, wie für Kund*innen und Unternehmen ein Mehrwert geschaffen werden kann, während zugleich ökologischer und sozialer Mehrwert geschaffen wird. Nachhaltige Geschäftsmodelle sind Geschäftsmodelle, die es Unternehmen ermöglichen, zugleich ökologischen, sozialen und ökonomischen Mehrwert zu schaffen. Im Zentrum steht also die Frage, wie Unternehmen ihre Ressourcen und Aktivitäten derart einsetzen können, dass nachhaltige Wertschöpfung möglich wird.

Nachhaltige Geschäftsmodelle erlauben es Unternehmen, zugleich ökologischen, sozialen und ökonomischen Mehrwert zu schaffen.

Hierbei stellen sich unmittelbar Fragen der Priorisierung und der Anforderungen an relative und absolute Nachhaltigkeitsbeiträge. Man kann sich leicht vorstellen, dass es ein breites Spektrum nachhaltiger Geschäftsmodelle gibt, das von ökologisch-effizient und sozial-inklusiv bis zu stark nachhaltig und sogar regenerativ reichen kann. Die Frage, welches Geschäftsmodell denn nun wirklich nachhaltig und damit das richtige ist, lässt sich pauschal nicht beantworten. Es ist u.a. eine Frage der Prioritäten und der konkreten Nachhaltigkeitsherausforderung, die es bewältigen gilt.

In den letzten 15 Jahren haben wir und viele andere Kolleg*innen die Eigenschaften und Anforderungen an nachhaltige Geschäftsmodelle intensiv in zahlreichen Artikeln und Büchern ausgearbeitet. Vereinfachend lässt sich sagen, dass sich die Entwicklung nachhaltiger Geschäftsmodelle grundsätzlich an vier Kernprinzipien ausrichten sollte:

Vier Designprinzipien unterscheiden nachhaltige von konventionellen Geschäftsmodellen …

1. Nachhaltigkeitsorientierung. Entscheide ich mich nicht bewusst für eine Nachhaltigkeitsorientierung, wirken die systemischen Kräfte (z.B. Kundenwünsche, Regulatorik, Wettbewerb), und diese sind per se nicht nachhaltig. Es muss ein bewusster Akt sein, sich für Nachhaltigkeit zu entscheiden.

2. Erweiterte Wertschöpfung. Dafür muss man alle Stakeholder im Blick haben. So versteht man die Wertschöpfungslogik nicht als rein finanzielle Wertschöpfung, sondern kann Dinge integrieren wie Freude für meine Mitarbeitenden, Reputation für das Unternehmen, verlässliche Beziehungen zu meinen Partnern u.v.m.

3. Systemisches Denken. Ein Unternehmen ist Teil einer Wirtschaft, die ist Teil einer Gesellschaft, die ist Teil des ökologischen Gesamtgefüges. Nur wenn ich die größeren Systeme berücksichtige, erhöhe ich die Chance, dass ich weniger Schaden im sozialen oder ökologischen Gefüge anrichte. So eine Denke wird von klassischen Instrumenten wie dem Business Model Canvas nicht unterstützt – eher das Gegenteil.

4. Stakeholder-Integration. Man versucht nicht nur, für seine Kunden, Geschäftspartner oder Investoren da zu sein, sondern zu verstehen, mit wem man es noch zu tun hat. Das kann die lokale Nachbarschaft sein, die Medien, die Politik oder indirekt betroffene Stakeholder. Es geht darum, diesen Gruppen Gehör zu schenken, Spannungsfelder zu entdecken und zu versuchen diese aufzulösen.

Und was sind die zentralen Ergebnisse eures Buches?

Es gibt eine große Vielfalt an Geschäftsmodellen, die auf die Lösung ökologischer und sozialer Probleme spezialisiert sind.

Wir haben uns vor gut zehn Jahren die Frage gestellt, welche Typen von an Nachhaltigkeitsprinzipien ausgerichteten Geschäftsmodellen eigentlich bekannt sind. Dies hat über den Umweg verschiedener Projekte und Publikationen zu unserer Sammlung von 45 Mustern geführt.[1] Aus der Frage, welche nachhaltigen Geschäftsmodelle bekannt sind, ist im Laufe der Zeit die Frage geworden, wie deren Entwicklung systematisch und praktisch unterstützt werden kann. Hierbei sind wir auf die Idee gekommen, die verschiedenen Geschäftsmodelltypen in Form von „Mustern“ zu dokumentieren und einfach zugänglich darzustellen. Dieser Ansatz geht auf die sogenannte Mustertheorie von Christopher Alexander, einem Architekten, Landschafts- und Stadtentwickler, zurück.[2]

Eine wesentliche Erkenntnis hierbei ist, dass es bereits eine große Vielfalt an Geschäftsmodellen in der Praxis gibt, die auf die Lösung ökologischer und sozialer Probleme spezialisiert sind. Durch diese Spezialisierung werden Teilaspekte einer nachhaltigen Entwicklung adressiert. In manchen Fällen, die wir auch in unserem Buch beschreiben, finden sich auch durchaus integrierte Ansätze, die alle drei Nachhaltigkeitsdimensionen berücksichtigen. Eine weitere Erkenntnis ist, dass zur Lösung von Nachhaltigkeitsproblemen durch unternehmerisches Handeln i.d.R. Kombinationen unterschiedlich spezialisierter Muster erforderlich sind, also die Gestaltung von Geschäftsmodellen unter Berücksichtigung verschiedener ökologischer und sozialer Prinzipien. Neben vielen weiteren Erkenntnissen sehen wir aber auch, dass es noch einige weiße Flecken auf der Landkarte gibt. So ist zum Beispiel sehr deutlich, dass Fragen der Gerechtigkeit, zum Beispiel im Sinne von ökologisch-sozialer Gerechtigkeit, bislang kaum adressiert werden.

Insgesamt können wir mit den 45 Geschäftsmodellmustern eine sehr umfangreiche Sammlung an erfahrungsbasiertem Geschäftsmodellwissen anbieten. Um die Arbeit mit diesem Wissensbestand einfacher zu machen, ist unser Buch sowohl eine Einführung in das Thema „nachhaltiges Geschäftsmodelldesign“ als auch eine Enzyklopädie nachhaltiger Geschäftsmodelltypen.

Wie der Titel eures Buches es schon verrät, steht der Begriff Patterns, also Muster, im Zentrum. Diese 45 Muster sollen Manager*innen und Unternehmer*innen dabei helfen, neue Unternehmen zu entwickeln, die nachhaltige Werte schaffen. Was hat es mit den Patterns auf sich? Was ist die Kernidee dieser Muster und wie können sie genutzt werden?

Ein Muster im Sinne von Christopher Alexanders Mustertheorie ist eine standardisierte Beschreibung einer Problem-Lösungs-Kombination. Ein Muster besteht aus der Beschreibung eines spezifischen Problems sowie der Lösung für dieses Problem. Der besondere praktische Nutzen von Mustern besteht darin, dass sie zum einen erfahrungsbasiert sind und zum anderen derart formuliert werden, dass sie zwar genau genug beschrieben werden, um als Inspiration für andere zu dienen, jedoch nicht zu spezifisch und zu eng beschrieben werden, sodass genügend Freiraum für individuelle Interpretationen und Anpassungen bleibt. Dieser Ansatz hat sich in sehr vielen Disziplinen wie Architektur, Landschaftsplanung, Pädagogik und Informationstechnologie bewährt.

Ein Muster ist eine standardisierte Problem-Lösungs-Beschreibung.

Wir haben insgesamt 45 Muster auf gut 200 Seiten beschrieben. Für eine einfache Navigation haben wir die Muster in 11 Gruppen eingeteilt. Diese unterscheiden sich hinsichtlich der wesentlichen Nachhaltigkeitsherausforderungen, die sie adressieren. Somit finden sich Mustergruppen, die sich mit ökologischen Herausforderungen befassen, die auf soziale Anliegen reagieren und die die ökonomischen Notwendigkeiten von Unternehmen berücksichtigen. In Summe decken unsere Mustergruppen das Dreieck einer nachhaltigen Entwicklung recht gut ab.

Unsere Mustersprache kann mit dem Beispiel „Green Razor and Blade“ verdeutlicht werden. Der Kontext ist hierbei die Herausforderung, dass sich Unternehmen entwickeln und wachsen müssen, ohne die natürlichen Ressourcen in gleichem Maße stärker zu belasten. Das konkrete Problem kann nun darin bestehen, neue Umsatzquellen zu eröffnen, ohne den Ressourcenverbrauch in gleichem Maße wie den Umsatz zu steigern. Eine Lösung hierfür kann darin bestehen, Produkte modular zu gestalten und die einzelnen Module separat voneinander anzubieten. So lässt sich nicht nur das Verbrauchsmaterial separat von einer Maschine anbieten, wie z.B. Drucker und Druckertinte, sondern es lässt sich durch modulares Design auch noch der Wiederverwendungsgrad einzelner Komponenten erhöhen, wie z.B. nachfüllbare Tintentanks. Wir illustrieren dies im Buch anhand von Unternehmen wie Epson und SodaStream. Letztere wenden das Muster sehr erfolgreich auf Wassersprudler an. Eine stärkere Entkopplung von Geschäft und negativen Umwelteffekten lässt sich z.B. durch den Wechsel von Produkt- auf Serviceangebote erreichen. Auch hierzu beschreiben wir einige Muster und Fallbeispiele, unter anderem zu Solarinstallationen.

Muster für modulare Angebote und Servicedesign bieten Lösungen für mehr Ressourcenschonung.

Dies ist ein sehr einfaches Beispiel für die Erhöhung der Ressourceneffizienz. Viele weitere Beispiele, auch mit stärkeren Nachhaltigkeitsambitionen, finden sich in den vielen Mustern und Mustergruppen. Eine 75-seitige Vorschau hierauf kann hier heruntergeladen werden: www.sustainablebusiness.design

Welche Fragen sollten sich Unternehmer*innen, die ihre Wertschöpfungslogik erneuern wollen, als erstes stellen?

Welchen Sinn und Zwecke erfüllen Unternehmen im Gefüge aus Umwelt, Gesellschaft und Wirtschaft?

Hier kommt etwas ins Spiel, das wir an anderer Stelle als wertebasierte Management bzw. wertebasiertes Innovationsmanagement bezeichnet haben.[3] Unabhängig davon, ob ein Unternehmen ein neues Produkt, ein neues Finanzmodell oder sogar ein komplett neues Geschäftsmodell entwickeln möchte, sollten sich Unternehmenslenker*innen und Mitarbeitende die Frage stellen, was der Sinn und Zweck ihres Tuns ist. Hiermit meine ich nicht die üblichen strategischen und marktorientierten Ziele wie Wettbewerbsfähigkeit oder Wachstum. Hiermit ist gemeint, dass Unternehmen ein Teil von Wirtschaft und Gesellschaft sind und auch zahlreiche Berührungspunkte zur natürlichen Umwelt haben. Welchen Sinn und Zweck erfüllen Unternehmen in diesem Gefüge?

Nachhaltiges Geschäftsmodelldesign ist wertebasiertes Geschäftsmodelldesign.

Um diese Frage gehalt- und sinnvoll zu beantworten, muss eine Art Wertedialog geführt werden.[4] Welche Werte motivieren das Unternehmenshandeln? Wenn die hierbei identifizierten Werte wie z.B. Respekt, Kreativität, Gemeinschaft oder Gerechtigkeit mehr als bloße Begriffe auf Imagebroschüren sein sollen, müssen sie als Leitlinien und sogar als Inspirationsquelle für Entwicklungs- und Innovationsprojekte ernstgenommen werden. Werte können die Erneuerung bestehender und die Entwicklung neuer Wertschöpfungslogiken motivieren. Nachhaltiges Geschäftsmodelldesign ist wertebasiertes Geschäftsmodelldesign.

Wie können Muster für Geschäftsmodelldesigns hierbei helfen?

In unserem Buch beschreiben wir zwei grundsätzliche Ansätze, sich mit musterbasiertem Geschäftsmodelldesign zu befassen. Der Problemlösungsansatz geht davon aus, dass bereits ein tieferes Verständnis für eine bestimmte Nachhaltigkeitsherausforderung vorliegt. Dieser Ansatz wird häufig von werteorientierten Unternehmer*innen, Inkubatoren und Akzeleratoren verfolgt. Der Prozess beginnt damit, das Problem genau zu untersuchen und dann Muster zu finden, mit denen die Herausforderung am besten angegangen werden kann (z.B. das Problem, die Rücknahmequote gebrauchter Produkte zu erhöhen). Einmal identifiziert, können diese Muster als Ausgangspunkte oder sogar als Blaupausen für die Entwicklung einer Geschäftsmodelllösung dienen (z.B. Muster aus der Gruppe der zirkulären Geschäftsmodelle). Hierfür beschreiben wir einen fünfstufigen Prozess in unserem Buch.

Geschäftsmodellmuster lassen sich zur Lösung bestehender Probleme und zur Generierung neuer Geschäftsideen nutzen.

Beim generativen Ansatz geht es nicht primär darum, ein bestimmtes Problem zu lösen, sondern Muster als Inspirationsquelle für neue Möglichkeiten nachhaltiger Wertschöpfung zu nutzen. Zwei Situationen sind denkbar. In der ersten arbeitet man an einer Geschäftsidee für ein nachhaltiges Angebot und muss noch ein passendes Geschäftsmodell entwerfen (z.B. für eine neue Produktlinie, bei der es um Produkte aus recycelten Materialien geht). Das Angebot integriert bereits nachhaltige Wertschöpfungsansätze, aber ein geeignetes Geschäftsmodell fehlt noch (z.B. kann hier eines der Preismodelle als Ansatzpunkt dienen). In der zweiten Situation soll ein bestehendes Geschäftsmodell angepasst oder vielleicht sogar überholt werden. Es besteht ein laufendes Geschäft und die Muster dienen dazu, schrittweise neue Möglichkeiten für eine nachhaltige Wertschöpfung mit dem bestehenden Geschäft zu generieren.

„This is a book for sustainability, not about sustainability“ – so steht es auf der Website zum Buch. Was hat es mit dieser Abgrenzung auf sich?

Wir möchten hiermit zum Ausdruck bringen, dass unser Buch keine allgemeine Einführung in das Thema Nachhaltigkeit ist. Wir verwenden nicht sehr viele Wort darauf, zu erklären, weshalb Unternehmen sich für eine nachhaltige Entwicklung engagieren sollten. Wir gehen davon aus, dass unsere Leser die Annahme teilen, dass Unternehmen eine wichtige Rolle für eine nachhaltige Entwicklung nicht nur spielen können, sondern spielen müssen. Von daher steigen wir in unserem Buch direkt in das Thema nachhaltiges Geschäftsmodelldesign ein.

Wir steigen direkt in das Thema nachhaltiges Geschäftsmodelldesign ein und versuchen, ein praxisnahes Angebot zu machen.

Der Anspruch ist, ein möglichst zugängliches und praktisch nutzbares Buch anzubieten. Die Leser*innen sollen sich inspiriert fühlen, nachhaltiges Geschäftsmodelldesign direkt umzusetzen, zum Beispiel für die Beschreibung des Unternehmenshandelns im nächsten Nachhaltigkeitsbericht, als Inhalt von Vorlesungen, als Thema für Beratungsprojekte, als Inspiration für Innovationsworkshops, u.v.m. Das bisherige Feedback zeigt, dass dies sehr gut funktioniert. Wir erhalten sehr viele Rückmeldungen, gerade von Berater*innen, Innovationsmanager*innen und Nachhaltigkeitsverantwortlichen, die bestätigen, dass „Sustainable Business Model Design“ tatsächlich ein Buch für und nicht bloß über Nachhaltigkeit geworden ist.

Für alle die mehr wissen wollen oder direkt das Buch erwerben wollen gibt es unter www.sustainablebusiness.design mehr Informationen und eine kostenlose 75-seitige Vorschau.

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[1] Lüdeke-Freund, F.; Carroux, S.; Joyce, A.; Massa, L. & Breuer, H. (2018): The Sustainable Business Model Pattern Taxonomy – 45 Patterns to Support Sustainability-Oriented Business Model Innovation, Sustainable Production and Consumption, Vol. 15, 145-162, https://doi.org/10.1016/j.spc.2018.06.004.

[2] Alexander, C., Ishikawa, S., Silverstein, M., Jacobson, M., Fiksdahl-King, I., & Angel, S. 1977. A Pattern Language: Towns, Buildings, Construction. Cambridge: Oxford University Press.ress.

[3] Breuer, H. & Lüdeke-Freund, F. (2017): Values-Based Innovation Management – Innovating by What We Care About. Houndmills: Palgrave/Red Globe Press.

[4] Freeman, E. & Auster, E. (2015): Bridging the Values Gap: How Authentic Organizations Bring Values to Life. Oakland, CA: Berrett-Koehler.

Schaltegger, S., Lüdeke-Freund, F., & Hansen, E. G. (2016): Business models for sustainability: A co-evolutionary analysis of sustainable entrepreneurship, innovation, and transformation. Organization & Environment, 29(3), 264-289.

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